Del Human “doing” al Human “being”

¿Cómo nos vemos a nosotros mismos y como vemos a los demás?
¿Consideramos a las personas como recursos o por el contrario las consideramos como una fuente de fuerza e inspiración?
¿Entendemos a las Organizaciones como simples escenarios de consecución de objetivos o por el contrario las entendemos desde la perspectiva de espacios emocionales responsables de la conexión entre las conductas de los profesionales y los impulsos de compra de los clientes?

Si la perspectiva es la de espacios emocionales no podemos mantener la visión clásica de Recursos Humanos.
Esa visión ya no funciona.
Hay que reinventarla, y para ello hay que evolucionar desde el tradicional enfoque Human “doing” hacia la excelencia del de Human “being”.

Human “doing”

Como reflejo del actual mundo empresarial, muchos programas de MBA se centran en Finanzas, Marketing y Ventas, Operaciones, Estrategia de Negocios y Recursos Humanos.
Todos estos cursos son sobre "cosas", como el dinero, equipo, estructura de trabajo, estrategia y ventas.
Los modelos de aprendizaje de Recursos Humanos también se centran sobre "cosas" relacionadas con:

- Talent Management and Leadership
- Engagement, Behavior, and Culture Management
- HR analytics
- Performance Managemnet and Rewards
- Recruiting - HR Communications
- Training and Development
- HR target operating model
- Diversity and generation Management
- Labor Cost

En este modelo las personas son consideradas como objetivos de alta dirección, y son gestionadas como "recursos" que se debe emplear para alcanzar los determinan.

 Human “being” 

Fuera de nuestro trabajo nos comportamos como recursos emocionales.
La mayoría de las personas son seres autónomos con conciencia social. Contribuyen al disfrute de los demás, se enamoran, deciden traer niños a este mundo y educarlos en el camino que consideran adecuado, luchan por existencia independiente, gestionan alegrías y tristezas, disfrutan de la naturaleza, de un buen libro o del arte.
Nos sentimos inspirados por otros, trabajando juntos para construir el mejor futuro posible.
Somos "seres humanos".
Estamos para los demás, pero no somos de los demás.

Evolucionamos según la experiencia de nuestra vida, y apoyamos la transformación de nuestras Organizaciones, pero no vamos a ser transformados

En África el término "Ubuntu" significa “Yo soy lo que somos”.
El ser humano es parte de la comunidad y contribuye desde su propio poder a esa comunidad.
Los individuos son la comunidad y juntos son la fuerza de la comunidad.
En nuestra economía occidental las Organizaciones determinan reglas de juegos que siempre deben tener ganadores y perdedores.
Los perdedores no vienen determinados por la regla del mérito sino por las de la edad y por las del género. Los profesionales de Recursos Humanos son a menudo parte de este juego de mesa en lugar de contribuir a la creación y desarrollo de una comunidad fuerte que pueda sostenerse sobre la excelencia humana y no solo sobre la excelencia tecnocrática.

La mayoría de los modelos de Managing People que aplican las Organizaciones están fundamentados en el máximo aprovechamiento del recurso y no en una gestión sistémica-emocional del mismo, y en consecuencia, se empobrece nuestra relación con los demás.
Es obvio, pero quizá demasiado obvio que no podemos vivir sin el otro…no puede ser!. Es el momento de reflexionar sobre la visión del Managing People que queremos tener en nuestras Organiaciones, bien como una colección de objetos, o por el contrario de sujetos.

Los “human-objects” se pueden cambiar, se pueden mover, obedecen sin protestar, se les aproxima o aleja sin ninguna dificultad.
Sus modelos de pensamiento son homogéneos.
Sus patrones emocionales han sido doblegados para clonar los de sus Empresas.
Son fáciles de gestionar pero su tasa de excelencia es baja.
Los “human-subjets” son diferentes, contestan a menos que sean silenciados, apoyan el cambio pero no se dejan cambiar, están en permanente movimiento, son innovadores…
Tienen modelos de pensamiento transgresores.
Son propietarios de sus patrones emocionales.
Son difíciles de gestionar pero su tasa de excelencia es muy elevada.

Si realmente queremos que el Talento impacte en el Negocio parece prudente abandonar la visión los modelos de Human “doing” y centrarse en los de Human “being”.
La visión que determina uno u otro planteamiento está muy bien expresada en la canción Human de The Killers…Are we human or are we dancers?
Y la respuesta está aun mejor expresada en la canción Blowing in the wind de Bob Dylan… the answer, my friend, is blowing in the wind.
El arte siempre tiene respuestas…

Jaap Boonstra y Francisco Loscos

Reflexiones sobre Liderazgo desde Brasil

Han pasado ya algunos días del descalabro de la selección española de fútbol, tiempo suficiente para poder extraer conclusiones centradas en un análisis racional y absolutamente alejadas del “forofismo emocional”. Para ello vamos a centrar el análisis en el Liderazgo y la racionalidad en criterios de management. Al igual que cualquier Organización, la estructura de la selección está configurada por un modelo de negocio (podríamos asimilarlo al estilo de juego), por unos profesionales que configuran el pack de Humanos con Recursos, y por un líder cuyo ámbito de responsabilidad se centra en la visión y la gestión de todo lo anterior.

Ante el humillante fracaso que hemos vivido debemos preguntarnos qué es lo que ha fallado. ¿El modelo? ¿Los profesionales? ¿El líder? Es obvio que cuando falla el modelo y cuando los profesionales no están comprometidos o no tienen el desempeño que debieran, el único responsable es el líder, y más cuando desde la perspectiva de política retributiva el incentivo por el logro del objetivo era de 720.000€, una cifra que doblaba la de otros competidores como Alemania y Brasil (competitividad externa) y que representaba ganar en 30 días el equivalente a 80 veces el SMI anual español (competitividad interna).

El mismo liderazgo del mismo seleccionador que había sido un éxito en el 2010 en el 2014 ha fracasado estrepitosamente. Vamos a intentar analizar lo que ha pasado desde la perspectiva de los estilos de liderazgo de Daniel Goleman. En los 90’s, un entrenador llamado Johan Cruiff desarrollo un modelo de juego que representó una exitosa innovación en el mundo del futbol. Sobre la base de los criterios de Goleman, Cruiff era un líder visionario. Hace unos años, uno de sus aventajados discípulos, Josep Guardiola, mejoró ese modelo, y lo hizo desde la premisa de lograr crear y desarrollar al máximo el talento de sus jugadores. Guadiola logró la quintaesencia de la simbiosis modelo & talento. En los estilos de Goleman, Guardiola es un líder coach. Mientras tanto, la selección española deambulaba de fracaso en fracaso, y una de las razones era la compleja integración del talento. Los egos y las luchas de clanes nos habían posicionado lejos de donde el talento merecía estar. Acabar con esa cultura no iba a ser tarea fácil, y liderarla requería de grandes dosis de personalidad y carácter. Luis Aragones fue el elegido, y pese a las iniciales críticas por fracasar en el mundial de Alemania y por hacer la revolución, acabó convirtiéndose el creador del embrión que llevó a la selección a cotas históricas.

En el modelo de Goleman, Luis Aragones pertenecía al líder autoritario. Con la revolución cultural realizada (Aragones), con el modelo visionado (Cruiff) y desarrollado (Guardiola) y con la mejor generación de jugadores de la historia, la apuesta era clara. Hacía falta un líder capaz de lograr armonía y espíritu de equipo entre unos jugadores que habían entrado en la era más agresiva de batallas épicas y mediáticas. Hacía falta, en base a las definiciones de Goleman, un líder afiliativo. El liderazgo afiliativo de Vicente del Bosque fue extraordinario en tanto en cuanto la afiliación era el único ingrediente que faltaba. Pero cuando el modelo empezó a entrar en crisis (como todos los modelos) y el talento empezó a dejar de serlo por cuestiones biológicas, la afiliación no solo fue insuficiente para lograr resultados sino que también lo fue para evitar los primeros síntomas de agotamiento del modelo cultural (valores, educación, compañerismo, críticas no aceptadas…).

Foster y Kaplan opinan que en los actuales escenarios los modelos de éxitos en las Organizaciones tendrán una vigencia máxima de una década, por lo que habrá que saber desarrollar con agilidad y eficiencia modelos alternativos. El modelo tiene síntomas de agotamiento, por lo que hay que retocarlo o transformarlo. El talento del que vamos a disponer, es diferente, en edad, en experiencia, y sobre todo en vinculación con el modelo que se ha utilizado. En consecuencia, la continuidad del seleccionador actual será un error. En este proceso de transformación, un liderazgo afiliativo no aportará el valor necesario para volver a la senda del éxito. En estos momentos el proyecto no requiere de armonía y espíritu de equipo, sino de análisis y determinación del modelo a seguir, y en consecuencia de la elección del talento que dicho modelo va a necesitar. Posiblemente, desde la perspectiva de Goleman podamos concluir que el futuro del proyecto debe estar en las manos de líder timonel.

 Francisco Loscos

La Innovación y el Talento

En los últimos años el concepto Innovación aparece constantemente como factor clave de éxito en diferentes foros empresariales. Los Mercados identifican la Innovación como la variable más importante de la adaptabilidad. Los CEO’s reclaman para sus Organizaciones los paradigmas culturales y competenciales asociados a la Innovación.

 Según algunos Estudios, el 70% de las Organizaciones cualifica la Innovación como una de las prioridades estratégicas más importantes y que debería estar a la base de definición, de desarrollo y de la ejecución de las estrategias empresariales. Otros Estudios revelan que el Talent Management es en la actualidad la prioridad estratégica más importante en lo relacionado con el People Management.

 A la vista de lo anterior, tenemos dos variables, Innovación y Talento, absolutamente críticas para el éxito de los Modelos de Negocio. En consecuencia las Organizaciones tienen que aprender a encontrar dinámicas de visión y gestión sistémica de ambas variables. La capacidad de crear interrelación e interdependencia entre ambas variables es hoy un requisito para ser World Class Company.

 Las personas son las que innovan, y la Innovación es lo que impulsa y sostiene un alto rendimiento y crea el valor diferencial de la empresa. Ya hace algunos años, Steve Jobs en una entrevista que daba a Fortune Magazine decía que “Innovation is nos about money. It’s about the people you have, how you’re led, and how much you get it”.

 Si aceptamos como primera premisa que las personas son la fuerza propulsora de la Innovación, y como segunda premisa que el Talento es el recurso más importante que tienen las Personas, tenemos un silogismo aristotélico cuya conclusión es que el Talento es la fuerza impulsora de la Innovación. 

Impulsar la Innovación desde el Talento implica:

En primer lugar crear en la Organización una Ideología Cultural focalizada en la Innovación.

En segundo lugar implantar un Modelo de Liderazgo “impulsor” de la Innovación Y en tercer lugar, desarrollar dinámicas de Talent Management estructuradas alrededor de una arquitectura de Talento.

Si se analizan los resultados del 2010 al 2013 de las listas de las 50 Disruptive Companies que anualmente publica la MIT Technology Review observamos que empresas como Apple, Google, e IBM, han estado presentes en ese top en esos 4 años. La presencia de esta Empresas de manera continuada en esta prestigiosa lista no hace otra cosa que corroborar la existencia de una cultura de innovación. Una Empresa disruptiva es aquella que produce una ruptura brusca en su mercado. Las “rupturas bruscas” requieren Modelos Mentales basados en la osadía, en el coraje, en la pasión, en la capacidad de reinventar las miradas…

 No es posible liderar los mercados a través de una permanente disrupción exitosa sin una cultura, un liderazgo, y un talent management, extraordinariamente orientados a la Innovación.

 Barbara Gawior y Francisco Loscos

Los Escenarios de Coraje y el Mundo Empresarial

La palabra “coraje” se utiliza raramente en el mundo empresarial.

¿Qué es coraje?

¿Qué significa tener coraje en el contexto organizativo?

Habitualmente se interpreta el coraje con la sabiduría y la habilidad de tomar decisiones y actuar en situaciones de incertidumbre, asumiendo conscientemente los riesgos inherentes. También se identifica el coraje con la tendencia a emprender, a innovar o a llevar a cabo algún cambio radical. Sin embargo, hay una tendencia a no querer saber que "tener coraje" también corresponde al rechazo de las practicas que van contra la ética y los valores. Esta tercera vía interpretativa yace en el olvido.

El coraje es una virtud cardinal en la filosofía. Etimológicamente proviene desde el mundo militar, pero el concepto que tenemos del “coraje” ha evolucionado, y la filosofía lo considera como la capacidad de enfrentarse a las propias lagunas y debilidades. Muchos de los problemas que sufrimos hoy en el mundo empresarial podrían evitarse si hubiera suficientes personas con el “coraje de la tercera vía” para cuestionar si las decisiones estratégicas que se estaban tomando eran las más adecuadas. Si hubiera existido ese coraje en las oficinas de las Cajas de Ahorro, en estos momentos no estaríamos viviendo el drama humano de las Preferentes. Que fácil resulta culpar a la “obediencia debida” de la falta de “coraje”!

Desgraciadamente estamos asistiendo a demasiados acontecimientos que nos llevan a tener que admitir que en la actualidad en el mundo empresarial falta, es visión del coraje.

¿Irresponsabilidad empresarial?

¿Fracaso sociológico?

¿Mutación antropológica?

Para poner una nota de optimismo podemos señalar que los filósofos clásicos consideraban que el coraje era un rasgo que cada uno podía llegar a desarrollar, ya que no era una cuestión de ausencia de miedos sino la capacidad de superarlos. Para ser dueño de la vida, hay que tener coraje…

 Barbara Gawior y Francisco Loscos