Dos axiomas de consultoría.

Bob Ingram, CEO de Glaxo Pharmaceutical solía definir a los consultores de la manera siguiente:

A consultant is someone who knows 100 ways to make love, 

.....but doesn’t know any women.

Y trasladándolo al mundo de la consultoría, tiene mucha razón.

A lo largo de los años, un consultor forja una visión sistémica del tejido empresarial pudiendo trabajar en varios sectores, diferentes empresas, afrontar diversas realidades y problemas. Esta parte de consultoría es un activo intangible, de un valor difícil de cuantificar, y eriquecedor, que permite un continuo aprendizaje y un permanente contacto con diversas realidades empresariales (sectores, mercados, culturas, modelos de negocio...).

Un Consultor es algo así como un "Learning Profesional".

Los actuales modelos de Consultoría deben fundamentarse en 2 axiomas de actuación.

El primero está focalizado en el "yo", y está fundamentado en la necesidad de ser conscientes de quiénes somos, cuál es nuestro propuesta de valor, en qué somos diferentes, por qué el cliente debería elegirnos a nosotros, qué gana el cliente contratando nuestros servicios.....

-¿Parece lógico?

-Pues muy a menudo eso no está tan claro.

El segundo axioma crucial es la relación cliente-consultor.

Hoy nadie quiere perder el tiempo ni arriesgar su negocio contratando lo que no genera valor y/o lo que pueden hacer los profesionales que tienen dentro.

Los clientes esperan obtener "valor", y este concepto se ha re-inventado.

Hay un valor directamente relacionado con el impacto en el Negocio, y hay otro valor directamente relacionado con "extraer la esencia" del Consultor.

Los clientes buscan la confianza y el “expertise” basado en una relación duradera. Un consultor si trabaja por su propia cuenta debería gestionar todas las facetas de la relación con el cliente convirtiéndose en el Customer Relationship Manager, Customer Experience Manager, Customer Service Manager, Customer Development Manager, Customer.. siempre teniendo a su cliente en el Centro de su modelo de negocio.

Se suele afirmar que el cliente de hoy “no es fiel”.

Personalmente, no estoy de acuerdo ya que por la naturaleza, los humanos somos reacios al cambio así que una vez estamos satisfechos con el servicio/ producto/ marca no nos gusta cambiar.

Los clientes están mas formados e informados...hay una sobresaturación de productos y servicios...emergen nuevos canales en los que el "anonimato" obliga a re-pensar el concepto "fidelidad"...

La afirmación de que “el cliente de hoy no es fiel” tiene un cierto tufo a "leyenda urbana".

Por cierto, moleste a quien moleste, la excusa de "la crisis" empieza a tener el mismo tufo...

Barbara Gawior y Francisco  Loscos

La fórmula del Liderazgo: H2

El Liderazgo es un ejercicio de influencia que se ejerce sobre otras Personas con el objetivo de dirigirlas. conducirlas, orientarlas…hacía una determina meta.

Como dice el Profesor Norbert Monfort, el Liderazgo responde a la fórmula H2, cuya doble “hache” implica un infinitivo concatenado, Hacer-Hacer.

El Líder es el responsable del desarrollo de ese rol.

El debate al respecto del paradigma de si el Líder “nace” o “se hace” adquiere una dimensión crítica porque como dice John P. Kotter “El poder en las Organizaciones sólo es útil cuando puede convertirse en influencia sobre otros. Lamentablemente, no todos los que dirigen saben hacerlo”

La criticidad de la frase de Kotter viene determinada por una inquietante pregunta: ¿Podrán llegar a saber hacerlo?

Si el paradigma acertado es que el Líder “nace”, parafraseando a Tom Hanks en Apollo-13, “Mundo, tenemos un problema”.

Por el contrario, si el paradigma válido es que el Líder “se hace”, como decía Tom Cruise en Vanilla Sky, "Cada minuto que pasa es otra oportunidad de seguir cambiando".

Peter Drucker en sus investigaciones sobre Liderazgo llegó a diferentes conclusiones, una de las cuales es que, aunque los líderes natos existen, son demasiado escasos para dar cobertura a las necesidades actuales.

En consecuencia, concluía Drucker, el liderazgo, puede y debe aprenderse.

En la misma línea las investigaciones de Goleman sobre la inteligencia emocional y su impacto en los roles directivos determinaban que la mayoría de los considerandos de la inteligencia emocional que influyen e impactan en el Liderazgo no son “biológicos” sino son “desarrollables”.

El planteamiento de que el Líder “se hace” puede estructurarse en tres grandes dimensiones que son perfectamente gestionables, y en consecuencia, aportadoras de valor en la dinámica de creación de un Líder.

Estas dimensiones están relacionadas con los rasgos del Liderazgo, la propia esencia del Desarrollo, y el Espacio en el que el Liderazgo se desarrolla.

La primera de las dimensiones, los Rasgos del Liderazgo, son rasgos que tienen que ver con la pasión por dirigir y por inspirar, con el carácter, con la búsqueda de la excelencia, con la visión global y sistémica, con la comunicación, con las dinámicas de cambio, con la orientación a la innovación, con la capacidad de crear, dirigir, y desarrollar Equipos Multiculturales de alto rendimiento…

Ninguno de estos rasgos tiene exclusividad genética. Todos son desarrollables.

Es indudable que el proceso de aprendizaje y desarrollo de dichos rasgos es muy complejo.

Y también es indudable que dicho proceso puede verse favorecido en función de que se den o no unas connotaciones innatas.

Lo que a mi modo de ver no es desarrollable es el carisma. Éste, se tiene o no se tiene.

Indudablemente el Líder que tiene carisma tiene un mejor posicionamiento que aquel que no lo tiene.

La dimensión del Desarrollo del Liderazgo está fundamentada en cuatro connotaciones:

La primera tiene que ver con la sensibilidad y el convencimiento de la esencia y la trascendencia del Liderazgo.

La segunda está relacionada con la voluntad para desarrollar los rasgos que configuran a un buen Líder.

La tercera se circunscribe al ámbito de la capacidad de aprendizaje.

Y finalmente la cuarta connotación tiene que ver con el Tiempo.

En relación con la dimensión del Espacio en el que el Liderazgo se desarrolla es importante señalar que la eficacia del mismo varía en función del espacio en el que se ejerce.

Como dice Jack Welch, “Sólo hay una vía, la vía correcta. Es la que establece el tono de la Organización.”

No todos los Liderazgos son igual de válidos para todos los Espacios.

Las disonancias entre Liderazgo y Espacio tienen que ver con la adaptabilidad de los rasgos del Líder a la Cultura de la Organización, y con la congruencia emocional del “yo directivo” con el ejercicio de la función.

En el primer caso nos referimos al Espacio Organizacional.

En el segundo caso estamos hablando del Espacio relacionado con la Gestión del “yo”.

Estamos convencidos de que el Líder se hace, y sobre esa premisa es imprescindible desarrollar los Escenarios de Aprendizaje en los que desde una visión integral se trabaje estas tres dimensiones (Rasgos, Desarrollo, y Espacio).

Francisco Loscos